Performance et bien-être !

J’ai traversé l’Himalaya à pied durant un an. En partant, j’avais devant moi l’immensité de l’Himalaya, et des cartes topographiques. La montagne, était la réalité du terrain, le monde véritable. Qu’est-ce qu’une carte topographique ? C’est une abstraction : une représentation  de cette réalité.

J’étais aussi l’heureux possesseur de savoirs, savoir-faire et savoir-être. Et j’avais -comme chacun- une perception de mes capacités. Ce périmètre, cette représentation mentale des compétences personnelles, c’est notre carte des compétences.

Tout comme la carte topographique n’est pas la montagne, la carte des compétences, n’est pas nos compétences. C’est la représentation que nous en avons. Et cette perception délimite un certain périmètre au delà duquel nous pensons ne pas être en capacité de faire, quelles que soient nos compétences réelles.

En expédition, comment décide-t-on de s’orienter au long court ? Avant tout en fonction de la carte topographique, donc en fonction des représentations du monde. Et comment évalue-t-on nos capacités ? Avec notre carte des compétences, donc notre représentation de celles-ci.

Utilité et limites des cartes.

Est-ce qu’une carte topographique aide à s’orienter pour traverser l’Himalaya à pied ?

En conférence, même devant des assemblées de plusieurs centaines de managers, le oui approche en général l’unanimité. Ma réponse avec l’expérience :  » Cela dépend… si elle est juste ! (1) »

Est-ce que notre carte des compétences nous aide à être performants ? Nous aide-t-elle à être sereins ? Même réponse !

D’où l’intérêt d’avoir chaque carte aussi conforme et précise que possible L’une pour bien orienter nos pas, l’autre pour orienter justement nos décisions.

Décalages entre carte des compétences et compétences réelles : les risques.

Celui qui croit posséder des capacités qu’il n’a pas va s’aventurer… sans conscience de son absence de contrôle. Une exposition inutile à des dangers. Pour lui-même, les activités dont il a la responsabilité, son entreprise.

A l’inverse, si sa  carte des compétences n’inventorie qu’une partie des aptitudes dont il dispose, il agit à performance bridée.

Performant et serein grâce à sa carte des compétences

Pour être performant et serein, le premier challenge est donc de disposer d’une carte des compétences aussi exacte que possible, permettant de savoir où l’on se situe et dans quelles conditions (physique, psychologique…).

Le second enjeu est de ne pas confondre sécurité et confort excessif : il pourrait être tentant de se restreindre à l’espace des compétences que l’on sait totalement maîtrisées. Or, la précision et la justesse d’une bonne carte des compétences procurent la sécurité nécessaire à l’aventure au delà de son périmètre connu, grâce à une prise de risque maitrisée. Une opportunité à ne manquer sous aucun prétexte !

Cette démarche active et en pleine conscience permet d’expérimenter de nouveaux possibles, d’accroître ses compétences, repousser sereinement ses limites. Donc d’accéder à de nouvelles performances.

Une attitude positive qui peut se cultiver au point de devenir une évidence : elle est d’ailleurs le quotidien en expédition !

La nouvelle performance constatée, ne reste qu’à mettre à jour sa carte des compétences… et reproduire !

(1) Carte, définition (au sens de la nôtre pour traverser l’Himalaya) :  » Outil qui contribue – un peu – à aider à s’orienter, avec l’aide – fondamentale – du hasard !  »

Prospérer chaque jour dans un monde incertain !

#Article #vialaventure

Olivier Soudieux

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En 2001, j’étais l’un des dix membres de l’expédition partie au Népal pour tenter de réaliser la 2nde ascension du Himlung Himal, un sommet d’un peu plus de 7.100 m. Nous n’avions à l’époque que très peu d’information sur l’itinéraire, et découvrir le cheminement faisait partie intégrante des difficultés.

D’après ce que nous avions pu apercevoir de loin durant la marche d’approche, deux grandes stratégies étaient envisageables : un itinéraire au plus court, relativement direct vers le sommet, et un très long détour par une arrête susceptible de nous mener au but par un cheminement détourné.

Pour réaliser l’ascension, nous étions par ailleurs soumis à une contrainte de temps, résultant notamment de l’arrivée attendue de la mousson.

Il fut décidé dès le premier jour qu’une reconnaissance s’imposait dans le but de privilégier l’itinéraire le plus direct.

Une démarche exploratoire qui mit en lumière l’existence de très nombreuses crevasses et de dangers objectifs tels que nous avons fini par rejeter cette option.

Certains pourraient penser que la décision d’explorer cette voie à été une mauvaise décision puisqu’elle nous a coûté un jour qui viendrait peut-être à manquer pour achever d’ascension. Je ne crois pas cela.

Qu’est-ce qu’une bonne décision ? Est-ce nécessairement celle qui produit de bons effets ? Un bon manager peut-il prendre des décisions qui produisent de mauvais effets ?

Trois éléments sont constitutifs  d’une bonne décision :

– des informations (ou données)

– un processus (ou algorithme) de raisonnement

– le temps

Bien sûr, chacun attend d’un responsable qu’il prenne les bonnes décisions : son chef hiérarchique, les personnes qu’il supervise, et -sans aucun doute- lui-même. Et bien sûr, chaque responsable a le même souhait envers ses collaborateurs.

Mais ponctuellement, une (très) mauvaise décision peut produire de bons résultats, aidée par le hasard, et une excellente décision peut ne pas porter ses fruits en raison de la survenue d’un événement totalement imprévisible.

Soyez exigeants :

– Demandez à vos interlocuteurs qu’ils se donnent les moyens d’obtenir des informations aussi fiables et exhaustives que possible,

– Demandez à vos interlocuteurs de se doter des meilleurs moyens pour traiter ces informations au mieux. (De la formation pour monter en compétence à l’implication d’experts, il y a mille possibilités pour cela),

– Demandez à vos interlocuteurs de prendre leur décision au bon moment. (Bien des personnes décident trop vite, et d’autres voudraient tellement être certaines d’avoir tous les bons éléments, toutes les expertises nécessaires et toutes les certitudes… qu’elles décident trop tard !)

Mais n’attendez pas des tiers que les résultats de leurs choix soient toujours bons. Et n’ayez pas cette exigence envers vous-même : la toute puissance est une illusion.

La qualité d’une décision ne s’évalue pas à son résultat, mais aux moyens mis en oeuvre pour la prendre.

Deux bonnes pratiques :

– Reconnaître la qualité d’une décision bien prise par un tiers, même en cas de résultat non obtenu,  est un signe de reconnaissance fort. (A l’inverse, lui reprocher le piètre résultat d’une judicieuse décision est une injustice et un puissant levier de démotivation).

– En cas d’effet négatif consécutif à une de vos décisions, sachez dépasser l’insatisfaction du résultat : expliquez en quoi cette décision à été prise avec les bonnes informations, en suivant un procédé pertinent, et dans la bonne plage de temps.

Peut être, votre manager vous verra-t-il d’un autre oeil ? Et dans tous les cas, cette approche à la fois juste et déstressante pour soi. Enfin, elle est rassurante pour votre équipe car elle montre qu’il y a bien un pilote à bord et que ses choix ont du sens, même s’ils ne paient pas toujours.

Prospérer chaque jour dans un monde incertain !

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