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Manager par le sens face à l’incertain – 2/4
[Retrouvez les propos de cet article dans la vidéo
de la conférence TEDx « Pourquoi Pour Quoi ?« ]
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Pendant l’ascension du Hmlung Himal, il s’est confirmé, jour après jour, parfois en respirant 3 fois par pas qu’il était possible de progresser, de monter, de prendre de l’altitude.
Personnellement, j’étais l’un de ceux au sommet. Et j’ai réellement vécu là-bcas des moments extraordinaires ! …et pas seulement parce que l’un de nos sponsors était la Chartreuse. Depuis le début des temps seulement 2 personnes avaient pu atteindre ce sommet. Dans notre expédition : chaque personne ayant voulu gravir le sommet a pu le faire. Au total, 9 personnes étaient sur la cime ! Une réussite exemplaire ! Une réussite incroyable, extraordinaire ! … mais à quel prix ? |
En réalité, ce dont je me suis aperçu sur place, c’est qu’il n’y avait pas réellement un groupe, il y avait 10 individus. C’est un peu décevant.
Mais il y a pire, – je force un peu le trait, mais à peine- au retour, dans l’équipe une majorité de personnes ne voulaient plus jamais faire de montagne avec personne de notre « équipe ».
13 ans après, certains ne se sont toujours pas reparlé une seule fois !
Pourquoi ? Pourquoi un tel fiasco humain ? Qu’est-ce qui l’explique ?
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Avec le recul, il est clair qu’au sein des participants, il y avait des personnes venues pour un objectif de dépassement de soi.
Pour eux, le succès du projet se mesurait au fait que l’on ait tenté tout ce qu’il était possible de tenter pour atteindre le sommet (tant qu’on restait raisonnable en terme de sécurité). D’autres étaient partis avec une idée de se faire plaisir avant tout, dans cette nature extraordinaire, et que si l’on atteignait le sommet, alors c’était la cerise sur le gâteau. Lors du premier assaut au sommet, nous étions sur une arrête à plus de 6 000 m , nous respirions trois fois par pas, et après peut-être 10 heures de marche, nous n’étions plus très loin du sommet, lorsque la météo est passée du grand beau temps, au grand mauvais temps : peut-être 50 cm de neige en 30 minutes ! |
Et dans de telles circonstances, si vous avez encordés ensemble un « dépassement de soi qui veut absolument aller au sommet et tout tenter, et juste derrière un «se faire plaisir avant tout», alors à ce moment précis, il y a des tensions, et pas que sur la corde !
Fondamentalement que s’est-il passé ?
Une expédition, c’est un environnement, chaud dans le désert, froid en montagne. Au delà de l’environnement, une expédition, ce sont des hommes. Qui ont tous un comportement à chaque instant. Qui ont leurs compétences. Qui ont des valeurs et des croyances -qui croient que certaines choses sont bien et d’autre mal, que certaines sont possibles et d’autre pas,…
Et c’est une identité. Ce qui fait que chacun d’entre nous est unique.
Et au-delà, tout ce qui précède est connecté au sens… … ou pas !
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Ce qui s’est passé avec l’expédition Himlung Himal, c’est qu’on a parfaitement préparé le projet au niveau de l’environnement (à quoi va-t-il ressembler ?), des comportements et donc des compétences qu’il allait falloir mettre en œuvre. Et sur ces sujets, nous avons été absolument parfaits ! Mais… On avait très bien préparé « comment » on allait faire cette ascension, mais pas assez « pourquoi ». Ce qui faisait sens pour les uns et les autres était très différent. Conséquence: il n’y avait pas d’équipe. Et des conflits. |
Les rôles et responsabilités étaient clairs, l’organisation était bonne. On avait le meilleur matériel.
La réussite –du projet– a été exceptionnelle. Mais à quel coût ? Humainement ?
Cette première expédition ne m’a pas seulement fait prendre de l’altitude, mais aussi de la hauteur !
Quel était le vrai challenge ?
Ce que j’ai compris, c’est qu’on s’était trompé de défi :
Le vrai challenge n’était pas de savoir ce qu’il y avait à faire (le quoi).
Le vrai challenge n’était pas de savoir comment faire l’ascension.
Le vrai, le seul véritable challenge, c’était de savoir pourquoi cette ascension, pour chacun d’entre nous, c’était de partager le sens.
J’ai appris / compris quelque chose d’essentiel : c’est le besoin absolu de sens.
Ce que j’ai compris, c’est que le manque de sens conduit à l’échec, malgré le succès apparent.
Il peut y avoir des réussites de surface, mais fondamentalement, dans une perspective réelle, à long terme, en profondeur, le manque de sens conduit à l’échec.
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Manager par le sens face à l’incertain – 3/4
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de la conférence TEDx « Pourquoi Pour Quoi ?« ]
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Suite au versant malheureux de ma première expédition au Himlung Himal, je me suis intéressé à mettre du sens dans mes expéditions et à m’intéresser à des expéditions dont le sens me parlait. Et j’ai découvert Les Montagnes du Silence.
Que se passe-t-il aux Montagnes du silence ? C’est une association de sourds qui pose des ponts entre sourds et entendants à travers les activités de montagne. Leur dernière expédition ? |
Quand j’ai donné un coup de main à la préparation, c’est simple, je n’avais jamais vu une équipe aussi peu compétente : parmi les sourds, seuls D. Buffard le responsable de l’association et sa femme avaient véritablement déjà fait de la montagne.
Ils n’avaient que les vacances scolaires pour s’entrainer.
La communication prenait la moitié du temps.
Les mots « piolets » et « crampons » n’existent pas en langue des signes, il a fallu les inventer.
En montagne quand une pierre tombe, on crie « pierre » pour alerter tout le monde. Avez-vous déjà crié « pierre » dans l’oreille d’un sourd ? Il a fallu réinventer la façon de faire de la montagne.
Sans compter ce qu’il se passe, l’hiver, quand il fait -10°C et que l’interprète a des moufles !
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Mais quand l’expédition part au Spîtzberg : chacun se sent investi d’une mission.
Pourquoi ? Parce qu’ils ne partent pas pour faire une expédition. Ils partent pour démontrer la capacité, entre sourds et entendants, à vivre ensemble, à communiquer, à tout assumer au même niveau, dès lors que chacun a accès au même niveau d’information. C’est ça leur but ultime. Le projet est fait pour cela. Il fait sens pour chacun. Il fait même tellement sens que tous les obstacles disparaissent. Cette expédition, ils la désirent, ils la veulent. Alors, même avec des petits moyens, ils l’organisent et arrivent à partir. |
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Sur place, ils font face aux milles petites difficultés d’une expédition.
Ils évoluent dans un secteur riche en ours blancs. Parfois, il fait froid. Mais aussi, contre tout attente, le thermomètre montre jusqu’à +25°C. Les pieds gonflent dans leurs chaussures prévues pour supporter – 60°C. Ils ont tous des ampoules. En plus, elles s’infectent. Pensez, il y a plus de 50°C d’écart entre ce pour quoi les chaussures sont prévues et les conditions dans lesquelles ils sont obligés de les utiliser ! Les premiers jours, les guides Norvégiens étaient dubitatifs devant cette équipe. A la fin, ils sont sidérés ! Après les journées de marche, le soir, les guides vont se coucher. L’équipe mixte de sourds et d’entendants, elle, commence une 2ème journée avec la communication pour les écoles, avec les sponsors, jusqu’à 1h, 2h du matin. |
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Or, l’énergie de l’équipe continuait à croitre et plus les jours passaient, et plus -au lieu d’être épuisés- ils allaient vite !r
A la fin de l’expérience, en termes d’engagement, ce sont des kamikazes ! Prêts à repartir ensemble ou avec d’autres, vers les plus grands défis. Pourquoi cela ? Parce que les Montagne du silence a une mission: rapprocher sourds et entendant, et donner toutes ses chances à chacun. Et parce que cette mission fait sens – et qu’ils prennent en considération tous les niveaux de la pyramide, pas seulement le « quoi » et le « comment » faire. |
Comparons un peu les deux expéditions:
– Himlung Himal :10 alpinistes entrainés, dotés du meilleur matériel, et un fiasco relationnel.
– Montagnes du silence : un groupe d’amateurs avec un équipement pas toujours adapté, et qui revient plus fort, et soudé par une expérience inoubliable !
Dans quel camp se trouve la véritable performance ?
Où est la vraie réalisation de soi ?
Et fondamentalement, qu’est-ce qui fait toute la différence ?
Pour l’expédition Himulg Himal, on s’est d’abord demandé ce qu’il y aurait à faire et comment on allait le faire.
Et il s’est passé ce qu’il se passe dans ces cas : souvent on manque la vrai cible ; et ensuite on se demande « pourquoi » on a manqué l’objectif. « Pourquoi » en un mot: on cherche un coupable. (Éventuellement, on le décapite, et on recommence !).
Les Montagnes du Silence font quelque chose de différent :
Ils se posent d’abord la question « Pour quoi ». Pas « pourquoi », la cause, en un mot.
« Pour quoi », « dans quel but ? ». Ils partent de ce qui fait sens : la mission. « Rapprocher deux mondes sourds et entendant pour s’enrichir mutuellement et donner les mêmes chances à tous ».
Et seulement quand le « pour quoi », l’intention, est partagé par tous, ils se posent les questions « comment » -grâce à une expédition- et « où » – à quel endroit elle aura lieu.
Pour réaliser de grands projets, adhérer à une mission commune est indispensable.
Le sens prime sur la compétence et les moyens matériels.
Ce n’est pas la compétence qui fait la différence entre expédition sur le Himlung Himal et expédition des Montagnes du Silence, c’est le sens.
Le sens crée le rêve et le rêve ouvre toutes les portes.
On a beau avoir la compétence, quand le sens n’est pas partagé, la cohésion éclate.
Alors que même démuni, quand le sens est partagé, on obtient le résultat.
La présence de sens amène la performance collective dans des proportions époustouflantes.
Soudés par le sens, on réussit, même avec des moyens limités
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Les leaders d’opinion s’appuyent sur la mission
Notre environnement était parfois simple, souvent compliqué.
Ce n’est désormais, ce plus le cas. Il est devenu complexe !
Dans un univers dont la seule constante est une accélération d’évolutions chaotiques, être un leader d’influence, ne peut plus reposer sur les paramètres opérationnels (ce qu’il faut faire et comment le faire).
S’appuyer sur les repères traditionnels n’est plus possible:
Les piliers de l’entreprise -organisations, produits ou procédures- ne sont plus que des états transitoires temporaires, qui se doivent de continuer d’évoluer en permanence pour répondre à un univers aussi changeant qu’imprévisible.
Indiquer le chemin s’avère délicat: il s’écrit en même temps qu’on le parcoure.
Bien sûr, la vision reste indispensable. Mais son expression s’avère insuffisante à faire s’engager chacun sans retenue face aux risques et craintes que l’incertitude génère. Et plus encore, à créer la cohésion et l’expérience plutôt que l’éclatement des liens et l’autoprotection dans les moments de tempêtes.
Provoquer l’engagement dans un monde incertain, se joue au delà de l’action elle-même, au niveau du sens ce de qui nous unis.
Pour inspirer, impacter, les leaders d’influence doivent d’autant plus se centrer la mission qui reste le seul repère stable, dans un monde d’imprévisibles.
Parce qu’ils savent que la compétence est nécessaire mais que dans les environnements complexes le sens prime sur la compétence, ils créent des communautés de valeur qui unissent au delà de l’action.
Il font émerger et vivre le « être ensemble » qui produit l’envie et la capacité des équipes à s’engager quels que soient les obstacles, en inventant le « comment faire ensemble » chaque jour.
Ils placent en plus haute priorité non pas les questions Quoi (ce qu’il faut faire), Comment (comment on va le faire), ni même Pourquoi (la cause), il placent au sommet de leur intérêt la question « Pour Quoi ? ».
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Pour s’en convaincre voir ma conférence au TEDx Alsace: où comment une expédition sans moyen réussit là où une expédition de personnes infiniment plus compétentes se solde par un fiasco humain ! |
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Trois enseignements essentiels :
1/ Découvrir ce qui fait sens pour soi, fait naître une nouvelle énergie !
2/ Le manque de sens conduit à l’échec, malgré des succès apparents / de façade
3/ Soudés par le sens, on réussit, même avec des moyens limités
Quels enseignements pour soi et pour l’entreprise ?
Avant d’agir et dans l’action:
Quel que soit le projet, quelle que soit l’ambition, nous devrions toujours commencer par valider que toutes les personnes en partagent le sens.
Dans l’action, nous devons entretenir et protéger cet alignement avec ce qui fait sens.
Ce n’est pas suffisant pour garantir le succès de ce que l’on entreprend à plusieurs.
Mais c’est le point de départ indispensable.
Professionnellement…. quelle est votre mission ?
Pas quel est votre métier, quelle est votre mission ?
Je fais chaque mois des conférences en entreprise. C’est mon métier. Mais ma mission n’est pas celle-là. Ma mission, c’est de vous faire conjuguer performance et bien-être, et prospérer dans un monde incertain.
J’ai un ami qui est assureur. Est-ce que sa mission est de vendre des contrats d’assurance ? (Si oui, il a un des métiers les plus stupides qui existe). Ou est-ce que sa mission c’est de protéger les familles contre les aléas de la vie ? (Et alors, il fait un des plus beaux métiers du monde !)
Et vous, à titre personnel ?
Quelle est votre mission sur cette terre ?
Quand vous serez plus âgés, aimeriez-vous vous dire « J’ai des regrets » ou » Quel bonheur d’avoir accompli ce que je devais faire ? ».
Pour quoi êtes-vous là ?
Pas « pourquoi », en un seul mot. La question n’est pas de savoir comment vos parents ont procédé pour que vous soyez là.
« Pour Quoi » ? En deux mots ? Dans quel but ? Pour quoi faire ? Quelle est VOTRE mission ?
Pour quoi ?
Dans nos sociétés -occidentales- ultra-performantes en matière de produit, de process et de procédures, ce qu’on devrait oublier un peu, ce qu’il y a à faire et comment on va le faire.
Ce qu’on devrait réapprendre : c’est à nous recentrer sur la mission et sur le sens.
Ce qu’on devrait oublier un peu, c’est le « quoi » et le « comment » ? ».
Ce qu’on devrait réapprendre : c’est à se center sur l’intention.
Ce qu’on devrait réapprendre : En deux mot, c’est le « Pour quoi ? ».
« Pour quoi ? », avant toute chose !
« Pour quoi ? » pour commencer !
« Pour quoi ? », d’abord !
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Découvrir ce qui fait sens pour soi, crée instantanément une nouvelle énergie !
On dispose alors du meilleur moteur possible pour son écologie personnelle :
aspiré par ce qui fait sens, le mouvement se crée de lui-même.
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« Aventurier de l’extrême », c’est comme cela que les journalistes m’appellent.
Je ne sais pas très bien ce que cela veut dire. Ce que je sais c’est qu’il y a moins de 10 ans, j’étais juste un simple chef de projet en informatique. Un chef de projet sénior, certes, mais pas si loin du métro-boulot-dodo. …. Mais ça, c’était une autre vie ! Aujourd’hui, je m’intéresse à l’environnement polaire. Ou plus précisément, à ce que serait de concevoir un petit bateau conçu pour la haute mer, sur lequel on accrocherait des voiles géantes pendues sous des cerf-volants pour continuer à avancer sur la glace vers le pôle Nord. |
En fait, je suis né en banlieue parisienne.
Certes, à Paris, j’ai vécu quelques expériences extrêmes… en matière de pollution, par exemple !
Mais moi, ce qui m’attirait, c’était la montagne, c’était la liberté, l’aventure.
C’était découvrir le monde et se découvrir soi-même.
J’adore la capitale, mais il me manquait le grand air, les grands espaces.
Alors, rapidement, j’ai déménagé à Grenoble.
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Grenoble…Grenoble même, c’est un peu le retour à la ville. Mais autour… Le bonheur !
La première année, j’ai passé près de 50 week-ends en montagne ! On ne peut pas dire que j’étais malheureux. Il y avait quelque chose qui m’attirait encore et de façon irrésistible: l’appel des sommets restait toujours plus fort ! |
Alors, je me suis organisé pour vivre ce que je voulais. Je faisais de l’escalade 5 fois par semaine, du ski de randonnée l’hiver, de la cascade de glace… Le seul moment difficile, c’était le printemps, car à cette époque, en sortant du travail, on peut déjà aller faire de l’escalade, mais on peut encore faire du ski, alors on est obligé de choisir !
Bref, j’étais heureux, je sentais en moi quelque chose qui vibrait puissamment et qui sonnait parfaitement juste.
Alors j’ai décidé, de lui donner toute sa place en augmentant encore la part de ce qui me faisait vibrer.
Et deux ans seulement après mon arrivée à Grenoble, une opportunité formidable s’est présentée: deux amis ont décidé de monter une expédition au Népal, sur le Himlung Himal.
Imaginez….
Tenter de gravir un sommet de 7.140 m. ! Cette expédition c’était un rêve et – sans oxygène – un challenge, un véritable défi. Cette expédition, c’était la promesse d’une expérience extraordinaire, inoubliable !
J’allais pouvoir découvrir la très haute altitude au pays de l’oxygène rare.
A travers cette expédition j’allais pouvoir me dépasser, découvrir, découvrir d’immenses espaces extraordinaires, découvrir d’autres hommes, découvrir la culture tibétaine, …
J’ai immédiatement rejoint l’équipe qui se constituait.
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Mais pourquoi cette envie d’aller toujours plus haut, toujours plus loin ? Pourquoi cet appel continu ?
Qu’est-ce qui fait que quelqu’un d’ordinaire se met à faire des choses qui sortent de l’ordinaire ? Pourquoi ? J’ai compris ce que cela voulait dire pour moi, « vivre ». Ce que c’était « vivre », dans mon ADN profond. Pour moi, vivre, c’est découvrir. Se découvrir, soi, découvrir le monde, découvrir les autres, découvrir d’autres modes de penser, d’autres cultures. |
Et c’est cela qui m’inspirait, qui m’aspirait vers l’avant, vers plus loin, vers plus haut.
Parce que c’est ce qui me correspondait.
En réalité, ce n’était pas la montagne qui m’attirait, c’était quelque chose de plus grand.
La montagne était en fait le moyen d’accéder à quelque chose de profond : la montagne était le moyen de me réaliser, en réalisant ce qui faisait profondément sens pour moi.
J’ai compris que, quand on découvre ce qui fait sens pour soi, alors on dispose d’un véritable moteur : on est tiré/aspiré par ce qui fait sens.
Instantanément, on dispose d’une nouvelle énergie !
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Compliqué ou complexe ? Votre organisation sait-elle s’organiser en conséquence… ou peine-t-elle à être efficiente ?
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Hier, l’environnement de l’entreprise était parfois simple, souvent compliqué.
Aujourd’hui, ce n’est plus le cas : il est parfois compliqué… et souvent complexe.
Comme dans les expéditions dont je témoigne en entreprise, chaque nature d’environnement -sur l’échelle qui va du simple au chaos- requière une approche différente. Dans un environnement simple, organiser l’action collective n’est pas indispensable: elle coule de source. S’il existe plusieurs réponses possibles, choisir n’est qu’une formalité puisque, globalement, chacune convient, et si l’on souhaite organiser cette action ensemble, il suffit de concevoir, planifier, réaliser, déployer si besoin, et tester/contrôler au final, pour apporter des corrections mineures, avant de capitaliser pour s’améliorer. |
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Dans un environnement compliqué, croiser des expertises s’avère indispensable d’abord, afin d’identifier tous les éléments à prendre en compte et leurs interactions, dans le but d’élaborer ce qui semble une bonne solution.
Il est ensuite nécessaire de mener l’action avec une approche agile. Il est ainsi possible de tirer profit des événements imprévisibles qui vont voir le jour. (Là où, au contraire, une approche traditionnelle telle qu’une gestion de projet en cycle en « V » échoue, ou produit dans le meilleur des cas le résultat initialement prévu… qui ne répond absolument plus au besoin réel !). Dans un environnement complexe, le croisement des expertises permet seulement de réduire les zones d’ombre. C’est indispensable mais insuffisant. Certains éléments nous échappent, les « vérités » sont particulièrement instables dans le temps, certaines interactions entre les éléments ne peuvent être prévues à l’avance. C’est alors une approche type Lean Startup qui se montre efficiente. Quand aux situations / environnements chaotiques, la réponse s’apparente plus à de la gestion de crise, avec pour objectif de reprendre du pouvoir d’influence, afin de ramener la situation dans la sphère du complexe (ou idéalement, du « seulement » compliqué). |
Beaucoup d’organisations ont pris conscience du changement d’environnement dans lequel elles évoluent. De nombreuses entreprises ressentent la nécessité de se montrer plus ouvertes, plus en adaptation constante, en un mot, plus agiles.
Pourtant, nombre d’entre-elles éprouvent des difficultés à savoir comment procéder, croient que les approches agiles se cantonnent à la sphère informatique, connaissent le Lean mais pas le Lean Startup. Or, se trouver dans un type d’environnement et mettre en oeuvre une organisation du travail adaptée pour un autre, équivaut à se tirer une balle dans le pied avant même que le projet ne soit lancé. (Par exemple, gérer de façon historique un projet dans un environnement complexe).
Et vous ? Collectivement, êtes-vous bien armé face aux différents types d’environnement ?
- – A quoi ressemble l’environnement de votre entreprise: simple, compliqué ou complexe ?
- – L’organisation de votre action collective est-elle suffisamment agile ?
- – Face à des enjeux complexes, savez-vous avancer au mieux à moindre coût, pour découvrir non pas comment procéder faire, mais ce qu’il faut faire ?
Ouvrez les yeux sur votre carte des compétences ! Votre performance dépassera vos limites !
J’ai traversé l’Himalaya à pied durant un an. En partant, j’avais devant moi l’immensité de l’Himalaya, et des cartes topographiques. La montagne, était la réalité du terrain, le monde véritable. Qu’est-ce qu’une carte topographique ? C’est une abstraction : une représentation de cette réalité.
J’étais aussi l’heureux possesseur de savoirs, savoir-faire et savoir-être. Et j’avais -comme chacun- une perception de mes capacités. Ce périmètre, cette représentation mentale des compétences personnelles, c’est notre carte des compétences.
Tout comme la carte topographique n’est pas la montagne, la carte des compétences, n’est pas nos compétences. C’est la représentation que nous en avons. Et cette perception délimite un certain périmètre au delà duquel nous pensons ne pas être en capacité de faire, quelles que soient nos compétences réelles.
En expédition, comment décide-t-on de s’orienter au long court ? Avant tout en fonction de la carte topographique, donc en fonction des représentations du monde. Et comment évalue-t-on nos capacités ? Avec notre carte des compétences, donc notre représentation de celles-ci.
Utilité et limites des cartes.
Est-ce qu’une carte topographique aide à s’orienter pour traverser l’Himalaya à pied ?
En conférence, même devant des assemblées de plusieurs centaines de managers, le oui approche en général l’unanimité. Ma réponse avec l’expérience : » Cela dépend… si elle est juste ! (1) »
Est-ce que notre carte des compétences nous aide à être performants ? Nous aide-t-elle à être sereins ? Même réponse !
D’où l’intérêt d’avoir chaque carte aussi conforme et précise que possible L’une pour bien orienter nos pas, l’autre pour orienter justement nos décisions.
Décalages entre carte des compétences et compétences réelles : les risques.
Celui qui croit posséder des capacités qu’il n’a pas va s’aventurer… sans conscience de son absence de contrôle. Une exposition inutile à des dangers. Pour lui-même, les activités dont il a la responsabilité, son entreprise.
A l’inverse, si sa carte des compétences n’inventorie qu’une partie des aptitudes dont il dispose, il agit à performance bridée.
Performant et serein grâce à sa carte des compétences
Pour être performant et serein, le premier challenge est donc de disposer d’une carte des compétences aussi exacte que possible, permettant de savoir où l’on se situe et dans quelles conditions (physique, psychologique…).
Le second enjeu est de ne pas confondre sécurité et confort excessif : il pourrait être tentant de se restreindre à l’espace des compétences que l’on sait totalement maîtrisées. Or, la précision et la justesse d’une bonne carte des compétences procurent la sécurité nécessaire à l’aventure au delà de son périmètre connu, grâce à une prise de risque maitrisée. Une opportunité à ne manquer sous aucun prétexte !
Cette démarche active et en pleine conscience permet d’expérimenter de nouveaux possibles, d’accroître ses compétences, repousser sereinement ses limites. Donc d’accéder à de nouvelles performances.
Une attitude positive qui peut se cultiver au point de devenir une évidence : elle est d’ailleurs le quotidien en expédition !
La nouvelle performance constatée, ne reste qu’à mettre à jour sa carte des compétences… et reproduire !
(1) Carte, définition (au sens de la nôtre pour traverser l’Himalaya) : » Outil qui contribue – un peu – à aider à s’orienter, avec l’aide – fondamentale – du hasard ! »
Publié dans Management | Tags : Article, Dépassement des limites, Management, Performance, Vialaventure La bonne décision n’est pas forcément celle qui produit le bon résultat !
En 2001, j’étais l’un des dix membres de l’expédition partie au Népal pour tenter de réaliser la 2nde ascension du Himlung Himal, un sommet d’un peu plus de 7.100 m. Nous n’avions à l’époque que très peu d’information sur l’itinéraire, et découvrir le cheminement faisait partie intégrante des difficultés.
D’après ce que nous avions pu apercevoir de loin durant la marche d’approche, deux grandes stratégies étaient envisageables : un itinéraire au plus court, relativement direct vers le sommet, et un très long détour par une arrête susceptible de nous mener au but par un cheminement détourné.
Pour réaliser l’ascension, nous étions par ailleurs soumis à une contrainte de temps, résultant notamment de l’arrivée attendue de la mousson.
Il fut décidé dès le premier jour qu’une reconnaissance s’imposait dans le but de privilégier l’itinéraire le plus direct.
Une démarche exploratoire qui mit en lumière l’existence de très nombreuses crevasses et de dangers objectifs tels que nous avons fini par rejeter cette option.
Certains pourraient penser que la décision d’explorer cette voie à été une mauvaise décision puisqu’elle nous a coûté un jour qui viendrait peut-être à manquer pour achever d’ascension. Je ne crois pas cela.
Qu’est-ce qu’une bonne décision ? Est-ce nécessairement celle qui produit de bons effets ? Un bon manager peut-il prendre des décisions qui produisent de mauvais effets ?
Trois éléments sont constitutifs d’une bonne décision :
– des informations (ou données)
– un processus (ou algorithme) de raisonnement
– le temps
Bien sûr, chacun attend d’un responsable qu’il prenne les bonnes décisions : son chef hiérarchique, les personnes qu’il supervise, et -sans aucun doute- lui-même. Et bien sûr, chaque responsable a le même souhait envers ses collaborateurs.
Mais ponctuellement, une (très) mauvaise décision peut produire de bons résultats, aidée par le hasard, et une excellente décision peut ne pas porter ses fruits en raison de la survenue d’un événement totalement imprévisible.
Soyez exigeants :
– Demandez à vos interlocuteurs qu’ils se donnent les moyens d’obtenir des informations aussi fiables et exhaustives que possible,
– Demandez à vos interlocuteurs de se doter des meilleurs moyens pour traiter ces informations au mieux. (De la formation pour monter en compétence à l’implication d’experts, il y a mille possibilités pour cela),
– Demandez à vos interlocuteurs de prendre leur décision au bon moment. (Bien des personnes décident trop vite, et d’autres voudraient tellement être certaines d’avoir tous les bons éléments, toutes les expertises nécessaires et toutes les certitudes… qu’elles décident trop tard !)
Mais n’attendez pas des tiers que les résultats de leurs choix soient toujours bons. Et n’ayez pas cette exigence envers vous-même : la toute puissance est une illusion.
La qualité d’une décision ne s’évalue pas à son résultat, mais aux moyens mis en oeuvre pour la prendre.
Deux bonnes pratiques :
– Reconnaître la qualité d’une décision bien prise par un tiers, même en cas de résultat non obtenu, est un signe de reconnaissance fort. (A l’inverse, lui reprocher le piètre résultat d’une judicieuse décision est une injustice et un puissant levier de démotivation).
– En cas d’effet négatif consécutif à une de vos décisions, sachez dépasser l’insatisfaction du résultat : expliquez en quoi cette décision à été prise avec les bonnes informations, en suivant un procédé pertinent, et dans la bonne plage de temps.
Peut être, votre manager vous verra-t-il d’un autre oeil ? Et dans tous les cas, cette approche à la fois juste et déstressante pour soi. Enfin, elle est rassurante pour votre équipe car elle montre qu’il y a bien un pilote à bord et que ses choix ont du sens, même s’ils ne paient pas toujours.
Prospérer dans un monde incertain… Guide de survie !
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Guide de survie pour avancer face à des objectifs toujours plus élevés
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En situation imprévisible ou instable, certains sombrent tandis que d’autres démultiplient leur taux de réussite. Pourquoi ?
Parce que les approches classiques atteignent leurs limites et que ce sont des compétences et stratégies spécifiques qui permettent d’être efficient dans les contextes exigeants à faible visibilité.
Alors que d’autres sont à la peine, celui qui sait créer des organisations, mettre en place des stratégies et cultiver des comportements A²GI²LEtm se singularise : il continue de progresser vers son objectif. Mieux : il transforme l’incertitude en un avantage concurrentiel.
Trois piliers forment le socle de la performance en environnement incertain :
1. La performance positive:
Optimiser à la fois l’excellence métier et un niveau de bien-être suffisant
La conjonction de l’excellence métier et un niveau de bien-être suffisant des hommes constituent le camp de base indispensable à toute ascension durable vers des sommets.
C’est la condition première, nécessaire à la formation d’équipes compétentes, mobilisées et volontaires pour avancer vers un même objectif. Particulièrement en terrain chahuté.
2. Une organisation, une stratégie et des comportements A²GI²LE:
Se jouer des obstacles pour atteindre dans un monde imprévisible
Mais, il va falloir progresser dans un espace multiforme, dont les repères s’évaporent en même temps qu’ils se dessinent.
Comment prendre les bonnes décisions malgré la visibilité limitée, les informations incomplètes et approximatives, la menace de dangers et la pression du temps ? Comment continuer d’avancer et rallier chaque camps d’altitude, dans un contexte de jalons économiques mouvants érigés sur un socle instable, en transformation permanente ?
Stratégie et comportements agiles, sont alors plus qu’essentiels : ils sont vitaux.
3. L’innov’action de rupture
Inventer de nouveaux concepts pour ouvrir de nouveaux possibles
Enfin, l’équipe à haut potentiel – suffisamment sereine pour la performance durable et agile pour se jouer des obstacles – atteint de hautes-altitudes auparavant inaccessibles.
Conséquences : elle fait face à des problèmes inédits.
Soumise à de nouvelles questions que les réponses d’hier ne parviennent plus à solutionner, elle doit retrouver de l’oxygène via l’innovation de rupture, traduite en action.
Publié dans A²GI²LE - Agilité, Expertises, Innovation, Management, Performance, Ressources Humaines | Tags : Agilité, Article, Comportement AGILE, Efficience, Expédition, Management, Stratégie Agile, Vialaventure Comment prospérer dans un monde dont la seule constante est une accélération d’évolutions chaotiques ?
Lorsque les situations ou l’environnement deviennent complexes, incertains, imprévisibles ou qu’ils dépassent un certain seuil de difficulté, trop souvent, les capacités et compétences se diluent et s’amenuisent devant le manque de repère, sous l’effet du stress ou de la surprise.
Pourtant, il existe des savoirs, savoir-être, et savoir-faire pour être habile dans ces environnements.
A des degrés divers, ces compétences spécifiques sont présentes chez chacun. Mais ceux qui ont eu l’occasion de développer les états d’esprits et les stratégies les plus efficientes découvrent que l’incertitude, lorsqu’elle est partagée, peut ne plus être un frein, mais un démultiplicateur de performance face à la concurrence.
Ces capacités -qui se révèlent fondamentales dans l’adversité- sont rarement formalisées et enseignées. Il est pourtant possible de les acquérir et se les approprier.
La mise en œuvre de ces réponses est le moyen d’accéder à un niveau à la fois de performance et de sérénité inégalés. Elle procure l’habileté à se jouer des obstacles. Elle permet de continuer à s’élever vers les sommets même lorsqu’il faut sortir du cadre.
En un mot, elle est la clef pour avancer dans les environnements incertains et transformer l’expérience de l’incertitude en avantage concurrentiel.
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Les trois piliers de l’efficience
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Sites de références:
Le conférencier : Olivier Soudieux https://vialaventure.fr
CJD: https://jeunesdirigeants.fr/
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