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Mode d’emploi pour jeter des billets TGV
Très chère SNCF,
Je t’ai aimé. Tu m’insupporte.
Que veux-tu pour tes clients ? Tu dérailles.
Aventurier par certains côtés, conférencier en entreprise, puis-je t’aider à plaire à nouveau ?
Mode d’emploi pour jeter des billets TGV
J’ai un billet unique Pont de Beauvoisin – Paris, avec changement à Lyon.
Je vais jusqu’à Lyon, le TGV est tellement retardé que mon rendez-vous à Paris est annulé de fait. Je fais demi-tour. Pas de remboursement possible car le billet à été composté.
Un billet TGV définitivement perdu.
SNCF : 1. Client : 0.
Quelle solution ? Le contrôleur me suggère de prendre des billets séparés : Pont de Beauvoisin-Lyon, puis Lyon-Paris. C’est contraignant, c’est un peu plus cher, mais cela peut sauver un nouveau billet TGV. Je le fais.
Quelques mois plus tard, train Pont-de-Beauvoisin à Lyon retardé de 40mn. Correspondance impossible à Lyon : mon TGV est parti.
Je m’adresse au guichet pour avoir un changement de billet Lyon-Paris. Refus car le billet n’est pas échangeable. Le fait que le train Pont de Beauvoisin – Lyon soit la cause du retard n’y fera rien.
La réponse reçue est qu’il s’agit d’un TER, donc d’une société différente des TGV, que je veux monter dans un TGV, et que TGV à fait son travail, puis que le TGV est parti à l’heure (!)
J’insiste. On me somme de quitter le guichet que je bloque alors qu’il y a des personnes qui attendent. Je pars.
Ma conférence à Paris étant importante, j’achète un second billet TGV, seul moyen de m’y rendre.
A nouveau un billet TGV perdu.
Billet unique Pont de Beauvoisin – Paris ou deux billets Pont – Lyon et Lyon-Paris. Dans les deux cas, le client paie pour les manquements de la SNCF.
SNCF 2. Client : 0.
Mais, très chère SNCF, crois-tu que je vais jouer à un sport aux règles inéquitables ?
Je t’ai aimé.
Parce que relier les hommes est une noble mission, parce que TGV contribue à l’image du pays et à l’économie, pour tes « tortillards », parfois d’un seul wagon, qui apportent la mobilité jusqu’au coeur des campagnes.
Mais peux-tu te ré-aiguiller ? L’attention au client n’est plus sur les rails !
PS à tous :
Partager ces lignes sur les réseaux sociaux, contribue à remettre le train sur les rails. Faites-le savoir !
PS – bis:
Chère SNCF, mon but n’est pas jeter des pierres, mais de progresser ensemble. Veux-tu faire ta part du chemin ?
Conférencier professionnel, je te propose le témoignage de mon expérience client –dans un but constructif- lors d’une assemblée SNCF ou d’une instance de décision. Ceci afin que la déconsidération ressentie par l’utilisateur redevienne plaisir et attractivité.
Ps – ter :
Pour mettre le client au cœur du dispositif, tu peux aussi lire https://vialaventure.fr/blog/faitesvous-leffort-de-livrer-votre-meilleur-service-ou-livrezvous-sans-effort-celui-quil-aurait-fallu-fournir/ et sa conclusion si 3 erreurs que tu fais sont corrigés :
« L’entreprise qui fait cela, me rend heureux. L’entreprise qui le fait pour moi, je l’aime !
Et l’entreprise qui me rend heureux et que j’aime, je ne peux plus m’en passer ! »
Faites-vous l’effort de livrer votre meilleur service ?
Ou livrez-vous sans effort celui qu’il aurait fallu fournir ?
Un grand nombre d’entreprises prêchent l’attention envers le client.
Or, si beaucoup donnent le meilleur d’elles-mêmes, l’intention ne se retrouve pas toujours dans les faits, bien que de nombreux efforts soient réalisés.
Comment faire beaucoup d’effort pour fabriquer à son insu insatisfaction et sentiment de mépris ?
Mode d’emploi !
Mode d’emploi en trois points
1/ Croire que l’efficacité individuelle de chaque personne ou service suffit à produire l’efficacité globale…
Travaillez fort à augmenter la performance de chaque service, de chaque process, de chaque outil individuellement.
Vous obtiendrez des performances locales optimales…
…que l’absence de cohérence et de coordination se chargeront de réduire à néant !
Intention / effort : 1 ; Service rendu : zéro.
2/ Croire que les progrès en matière de service rendu doivent se mesurer sous l’angle de notre efficacité
« Chers collaborateurs,
Je suis heureux de vous annoncer que grâce à nos efforts, notre organisation, nos nouvelles procédures, nos outils nous permettent désormais d’agir au mieux tel que nous le pensons, tel que nous l’avons collectivement défini entre nous, et surtout, de le faire de façon ultra-performante. ».
Bravo ! Mais …
Combien d’entreprises très satisfaites du service rendu à des clients qui –pour peu qu’on les interroge- disent le contraire ?
Intention / effort : 2 ; service rendu : zéro.
Continuer de faire au mieux ce qui n’intéresse pas notre client ?
Où commencer à réellement faire ce qu’il indique être utile pour lui ?
3/ Mettre en place des indicateurs d’auto-aveuglement
Mesurez les progrès selon vos critères et non ceux que le client demande.
Et surtout, mesurez précisément, l’auto-aveuglement n’en sera que plus efficace !
Intention / effort : 3 ; Service rendu : zéro.
La bonne posture : seule l’expérience-client compte.
L’essentiel n’est pas vos efforts (ou pas), mais le fait que chaque client vous aime.
Le vrai patron, le décideur… c’est lui !
C’est lui qui va vous quitter, ou revenir.
Il décide en grande partie de votre avenir, et même parfois de si vous allez devoir fermer la boutique !
Et il va le faire en fonction de son ressenti personnel.
- De son point de vue l’avez-vous aidé, lui vous avez-vous rendu service, un peu, beaucoup ?
- De son point de vue lui avez-vous procuré de la valeur ?
- Pour obtenir cette valeur, lui avez-vous facilité la vie ou rendu plus difficile, de son point de vue ?
Quelques exemples SNCF
Conférencier en entreprise et surtout client intensif, je suis confronté à des situations étranges :
– J’ai été menacé d’une amende et contraint de payer un second billet grande ligne au prix fort. Pourquoi ? Parce que la SNCF m’a vendu un billet à retirer dans une gare en réalité fermée à l’heure du départ du train et sans distributeur grande ligne sur le quai.
Le site internet a bien vendu son billet, la guichetière de la gare est bien arrivée à l’heure d’embauche, le contrôleur du train à bien fait respecter la règle du billet obligatoire à présenter.
Chacun parfaitement effectué sa tache. Mais…
Mais le client, lui, cherche comment éviter de reprendre le train.
– Les eBillets sont sensés me faciliter les transports, mais doublent mon travail administratif : pour chaque déplacement il faut prendre le billet et pour chaque déplacement, il faut après le transport, aller chercher la facture correspondante pour ma comptabilité d’entreprise
Une belle initiative… qui ne répond pas au besoin du client !
(Pourtant, il suffirait de si peu de chose pour lui envoyer automatiquement la facture par émail).
– Décalages horaires : un passager une minute en avance est en retard (l’accès au train n’est plus garanti), un train en retard de quatre minute est à l’heure (dans les statistiques publiées à l’attention des usagers). Faut-il en déduire que la montre n’est pas Suisse ? Que la statistique est plus importante que le passager ?
Si vous commettez les trois erreurs qui précèdent, voici le type de lettre que vous pourriez recevoir :
« Adieu !»
Je préfère la version suivante, même si est moins fréquente :
« Très chère SNCF, si tu étais l’utilisateur, si tu étais à ma place et que ton prestataire de transporteur se comporte comme ce qui précède, que penserais-tu de lui ?
Le problème de fond est que tu fonctionnes en faisant plus ou moins au mieux avec des process, des outils qui ont chacun une forme de cohérence –une vraie cohérence parfois– mais que la performance de chaque acteur, service ou outil, ne produit pas la performance au global.
Ton but ne devrait pas être de faire fonctionner tes process -mêmes éventuellement cohérents individuellement- d’autant qu’au global ils ne le sont pas. Ta finalité, c’est de fournir une expérience client agréable, et de nous faciliter la vie.
Bien sûr il y a des freins historiques.
Par exemple, j’ai bien compris que tu as de multiples systèmes d’information et que ton informatique est à ce jour autant cloisonnée que connectée. Mais tu peux changer cela, si tu le veux, pour améliorer mon expérience à travers le service que tu me rends.
Et au lieu de mesurer si chacun de tes fonctionnement actuels sont efficaces, demande s nous ce que sont les services importants pour nous, et organises-toi pour nous les fournir. Demandes nous aussi quels sont les indicateurs de mesure pertinents et importants pour nous, mesure-les, rend compte de cela et rien d’autre.
Alors, face à la concurrence des avions low-cost, au lieu de se sentir méprisés, nous allons t’aimer. Mieux : te désirer. »
Pour prospérer et développer vos affaires,
mettez le client au cœur du dispositif
Le « client au cœur du dispositif », ce n’est pas nécessairement faire beaucoup d’effort, c’est écouter le point de vue du vrai décideur –le client– et faire les ajustements nécessaire pour répondre à son besoin.
Le « client au cœur du dispositif », ce n’est pas faire au mieux ce que nous pensons bien pour lui avec nos process, outils, et habitudes. C’est lui faire exprimer les services attendus et changer chaque fois que besoin process et outils pour rendre au mieux ces services.
L’entreprise qui fait cela, me rend heureux.
L’entreprise qui le fait pour moi, je l’aime !
Et l’entreprise qui me rend heureux et que j’aime, je ne peux plus m’en passer !
Publié dans Expertises, Satisfaction client, Vente | Tags : Article, Efficacité collective, Management, Satisfaction client, SNCF, Vente, Vialaventure Maîtrise des risques : des expéditions extrêmes à l’entreprise au quotidien
Douze années comme chef de projet en SSII m’ont amené à gérer des équipes locales, d’autres distantes et multiculturelles, au sein de projets de conception ou de déploiements internationaux. Autant d’entreprises qui n’auraient pu être menées avec succès sans une solide démarche de maîtrise des risques appliquée à ces actions en entreprise.
Les compétences en gestion de projet perfectionnées dans l’entreprise allaient bientôt être réinvesties à des fins personnelles. La passion pour la montagne et ses activités m’ont conduit à d’autres expérimentations, seul ou en équipe : ascensions à 6.000 ou 7.000m ou traversée de l’Himalaya à pieds durant un an.
Des aventures passionnantes qui ont mis en lumière de manière cruciale que les savoir-faire classiques issus de la sphère professionnelle touchent rapidement leurs limites dans le contexte particulier des expéditions. La cause ? Des caractéristiques communes avec l’entreprise mais exacerbées à l’excès.
Si l’incertitude existe en entreprise, en expédition elle est le quotidien.
L’environnement évolue dans et autour de l’entreprise. En expédition, les métamorphoses aussi radicales qu’imprévisibles font partie de l’ordinaire.
En entreprise, certaines décisions sont stratégiques. En expédition, nombre d’entre-elles doivent être prises sur la base d’informations parcellaires et peu fiables, voire dont on sait que certaines sont fausses sans savoir lesquelles. Et elles engagent souvent la vie des hommes.
Autant d’éléments qui, à force de percuter les méthodes traditionnelles en entreprise, les rendaient inefficaces.
Pourtant, en expédition comme dans le monde des affaires, il est indispensable d’avancer toujours vers son but, de le faire au plus efficient, tout en conservant un niveau de sécurité suffisant.
Par nécessité de retrouver l’efficacité optimale lors de mes escapades en terres sauvages, les trois piliers qui forment le socle de l’efficience en environnement incertain se sont progressivement dessinés au fil des aventures.
La Performance Positivetm, qui permet d’optimiser à la fois l’excellence métier et de préserver un niveau de bien-être suffisant. Les comportements et fonctionnements A²GI²LEtm, afin de se jouer des obstacles en terrain instable, et d’atteindre son objectif, fût-il en mouvement. L’innovac’tion de rupture, enfin : sortir des cadres et créer de nouveaux concepts, laquelle permet d’obtenir bien plus de résultats, avec moins d’effort, et moins de contraintes.
64.000 auditeurs sont venus découvrir mes escapades et leurs enseignements en conférence. Des dizaines de formations ont été animées sur ces thèmes. Des entreprises et agences événementielles me sollicitent pour confronter les acteurs de l’entreprise aux réalités des environnements incertains, via des mises en situation.
Pourquoi un tel engouement ?
Parce que l’exigence de garanties sur les résultats sans aucune certitude sur les moyens tend à se généraliser. Et parce que l’environnement des entreprises ressemble chaque jour un peu plus à celui des expéditions.
Or, un constat s’impose : en filigrane de la performance positivetm, du concept Agiletm, comme de l’innov’action de rupture, la double notion d’opportunité et de danger figure chaque fois en bonne place.
Aussi, dire que les concepts au cœur de la maîtrise des risques ont joué au quotidien un rôle essentiel dans la réussite des incursions au pays de l’oxygène rare n’est pas une exagération : c’est la simple reconnaissance d’un fait. En expédition, il ne suffit pas de progresser vers l’objectif : à chaque pas, il est indispensable de le faire en assurant un niveau de sécurité suffisant !
Dans un environnement professionnel de plus en plus caractérisé par l’incertitude et l’imprévu, la Maitrise des Risques n’est plus en plus un outil utile pour mener son projet au succès : elle est indispensable.
Elle rend plus sûr ce qui ne l’était pas. Elle aide à s’aventurer avec plus d’assurance dans l’incertitude des projets. Elle contribue à prendre les meilleures décisions. Elle permet de se jouer des obstacles.
Mieux : en fournissant une capacité supérieure aux tiers à adresser des opportunités sensibles, elle vous permet de disposer d’un avantage concurrentiel.
Publié dans A²GI²LE - Agilité, Innovation, Performance, Risques | Tags : Article, Maîtrise des risques, Management, Risques, Vialaventure Les valeurs : votre source d’énergie et de motivation intrinsèques
Alors que j’organisais une expédition consistant à traverser l’Himalaya à pied jusqu’à l’Everest, un nouvel aléa aurait pu tout remettre en cause.
Une année de préparation avait confirmé la possibilité de nous approvisionner en nourriture tout au long du périple. Or, à six mois du départ, un universitaire expert du grand Ouest népalais nous informa que, compte tenu du contexte de guerre civile, personne ne prendrait le risque de nous y vendre de la nourriture, par peur d’être rançonné par la guérilla Maoïste.
Pour la seconde fois, une information nouvelle venait de réduire à néant ce que nous tentions d’entreprendre. J’étais à devant la seule alternative à ce stade : abandonner le projet ou réinvestir à nouveau sans aucune garantie de résultat.
C’est dans ces difficultés que s’est crée une image mentale : je me voyais arrivée, hurlant ma joie devant l’Everest !
Pourquoi l’énergie de rebondir est-elle apparu ?
Ce projet c’était pour moi vivre une liberté exceptionnelle, se découvrir et rencontrer les peuple des pays de l’oxygène rare, me confronter à de nouveaux environnement, s’ouvrir et repousser des limites.
L’année suivante, après 5.000 km de marche, je contemplais l’Everest avec deux mois d’avance.
Dans l’adversité, les motivations de façades s’étiolent face aux incertitudes.
Ce qui fait aller au bout des ambitions, ce qui permet de déplacer des montagnes, c’est d’abord un projet porteurs de valeurs vraies, nobles et incarnées.
C’est aussi -et peut-être surtout- le lien entre valeurs du projet et nos valeurs propres.
Car leur alignement inscrit la vision jusque dans des images mentales. Des images qui source d’énergie et qui deviennent des guides.
Publié dans Motivation, Prise de décision | Tags : Adversité, Ambition, Article, Energie, Management, Motivation, Rebondir, Valeurs, Vialaventure Innovation de rupture : l’exemple du kayak tracté par cerf-volant
Le kayak tracté par cerf-volant
Moins d’efforts, moins de contraintes,
et plus de résultats !
J’ai traversé l’Himalaya à pied durant un an avec un sac pesant entre 25 et 35 kg. Une expérience inoubliable, dont je tire les enseignements avec passion lors d’interventions en entreprise.
Une expérience qui a confirmé qu’il est vital pour moi de retrouver les grands espaces durant des expéditions d’envergure. Une expérience pleine de difficultés parfois aussi.
Pour les prochains projets, je garde les éléments qui ont fait le succès et le plaisir de cette aventure : comme dans mes activités de conférencier et formateur, il faut maximiser les bénéfices.
Mais ma prochaine expédition requiert une grande autonomie dans des espaces sauvages.
La plus grande autonomie possible, en fait.
Comment ne pas porter de lourdes charges, comme dans l’Himalaya ? Comment à la fois parcourir des distances plus immenses encore, tout en réduisant les efforts ?
Après un an de réflexion, la réponse s’appelle Achille.
Achille est mon kayak. Il possède des caissons ajoutés sur le pont pour permettre un transport maximal de marchandises. Achille est surtout un kayak… tiré par cerf-volant.
Il aura fallu de la patience, du savoir faire et de la créativité pour apprivoiser la matière insaisissable qu’est le vent, pour gérer le subtil équilibre entre cerf-volant et kayak, pour effectuer les décollages… assis sur l’eau.
Mais quels résultats ! Pagayer durant des heures pour parcourir 25 km par jour est toujours possible. Et dans 50% des cas le vent permet d’envisager sereinement 75 km par jour… en faisant la sieste ! (1)
Et vous, préférez-vous ramer, ou remplacer l’effort par de l’intelligence ?
Qu’est-ce qui, dans votre vie personnelle ou professionnelle, vous coûte le plus, vous contraint et vous demande beaucoup d’effort ? Quelle nouvelle façon de faire va, vous aussi, vous dégager de ce poids ?
Quels résultats voulez-vous atteindre, même si les moyens pour le faire n’existent pas encore ?
L’innovation de rupture est une réponse à ces questions.
Innover est possible pour tous dès lors que sont choisis les bons acteurs et qu’est mise en œuvre une démarche adaptée.
Or toute démarche s’apprend. Moins d’efforts, moins de contraintes et plus de résultats, c’est possible pour tous !
(1) Le cerf-volant est autonome une fois dans les airs.
Publié dans Innovation, Management, Performance | Tags : Article, Cerf-volant, Efficience, Innovation, Kayak, Management, Rupture, Vialaventure L’organisation A²GI²LE : Guide de survie dans les environnements incertains
En situation imprévisible ou instable, certains sombrent tandis que d’autres démultiplient leur taux de réussite. Pourquoi ?
Parce que les approches classiqutres atteignent leurs limites et que ce sont des compétences et stratégies spécifiques qui permettent d’être efficient dans les contextes exigeants à faible visibilité.
Alors que d’autres sont à la peine, celui qui sait créer des organisations, mettre en place des stratégies et cultiver des comportements A²GI²LEtm se singularise : il continue de progresser vers son objectif.
Mieux : il transforme l’incertitude en un avantage concurrentiel.
Votre avantage concurrentiel
Le potentiel des organisations et des équipes s’évalue en regard du contexte dans lequel elles évoluent.
Lorsque le seul élément constant est le changement, les organisations et hommes qui démontrent leurs capacités à mettre en œuvre les trois fondamentaux de la performance en environnement incertain disposent d’un avantage concurrentiel indéniable : ne plus subir la nouvelle donne environnementale de l’entreprise, mais pouvoir en tirer parti pour aller plus loin, mieux et plus vite que ses compétiteurs.
Ainsi, là où la reproduction des recettes d’hier, même optimisées au mieux, finit par mener dans des crevasses, une équipe A²GI²LE va distancer ses concurrents par son aptitude à avancer malgré les écueils et la modification permanente de son théâtre d’opération.
Grille de lecture
L’équipe A²GI²LEtm se rapproche de son but par approximation constante : pour s’approcher et atteindre ses cibles malgré le manque d’information fiable. A cette fin, elle privilégie la logique d’évaluation imparfaite et d’action rapide, qui prime sur qualité de l’information et précision.
A tout moment, elle s’adapte à son environnement, en ayant inclus l’adaptation comme une des activités constantes des processus de vente et de production (et plus comme une préoccupation ponctuelle de conduite du changement).
Elle progresse toujours au mieux dans le contexte immédiat en gérant sur la base de la flexi-priorité : une réelle (et classique) gestion des priorités, mais révisée à haute fréquence.
Elle sait faire appel à l’intelligence collective pour créer en équipe de nouvelles solutions applicables dans l’instant.
Elle sait demeurer lucide pour décider, prendre l’initiative ou passer la main.
Enfin, elle insuffle une culture du sens, source première et vitale de l’énergie : la motivation des hommes dans les contextes chahutés.
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Bénéfices
En s’étant adaptée au mouvement permanent par des fonctionnements flexibles, réactifs et créatifs, votre organisation peut à nouveau progresser au mieux vers ses objectifs, quels que soient le terrain, les incertitudes et les perturbations.
A²GI²LEtm : trois questions permettant d’optimiser organisations et comportements
L’obstacle majeur du chemin à parcourir est de dépasser des cadres de fonctionnement parfois en place depuis des années.
Comment procéder ?
Utilisez A²GI²LE non seulement comme une grille de décryptage mais aussi comme un outil.
Examinez le fonctionnement à optimiser ou réexaminez votre problème à la lumière de la déclinaison des concepts qui composent A²GI²LE. En trois questions, vous obtiendrez, les actions concrètes, au retour sur investissement immédiat :
1. Approfondissez A²GI²LEtm :
Quelles sont les déclinaisons, dans l’absolu, de chacun des concepts de l’acronyme A²GI²LEtm ? (ex : adaptation constante implique : sens de l’observation, réactivité, …).
2. Identifiez les qualités à cultiver dans votre contexte :
Quelles sont les traductions en terme de compétences et bonnes pratiques à rechercher dans le cadre de votre problématique ?
3. Définissez les actions effectives requises :
Quelles actions immédiates permettent d’obtenir et intensifier ces qualités recherchées ?
Un questionnement essentiel à avoir, seul avec vos équipes ou accompagné d’un expert, pour transformer les obstacles en opportunité, dans un monde ou l’environnement de l’entreprise s’apparente de plus en plus à celui des expéditions !
Publié dans A²GI²LE - Agilité, Management, Performance | Tags : Adaptation, Agilité, Approximation, Article, A²gi²le, Energie, Flexi-priorité, Innovation, Intelligence collective, Lucidité, Management, Vialaventure La carte des compétences
Mondes réels et représentations de ces mondes.
J’ai traversé l’Himalaya à pied durant un an, avec une carte. J’avais devant moi la montagne, l’immensité de l’Himalaya, et une carte.
La montagne, était la réalité du terrain, le monde véritable. Qu’est-ce que la carte ? C’est la représentation – abstraite- de cette réalité.
Nous avons de réelles compétences, savoirs, savoir-faire. Et tout comme la carte représente la montagne, nous avons tous une perception de nos capacités.
Ce périmètre, cette représentation mentale de nos compétences, c’est notre carte personnelle des compétences.
Utilité et limites des cartes.
En expédition, est-ce qu’une carte aide à s’orienter ? Lorsque je la pose, la réponse à cette question est presque toujours unanime : « Oui ! ».
En expédition, est-ce qu’une carte aide à s’orienter ? Ma réponse est « Cela dépend si elle est juste ! (1)»
Est-ce que notre carte des compétences nous aide à être performants ? Est-ce qu’elle nous aide à être sereins ?
Il en est de même.
La carte de compétences, n’est pas nos compétences, c’est la représentation que nous en avons.
Et cette perception délimite un certain périmètre au delà duquel nous pensons ne pas être en mesure de faire.
Prise de décision.
Or, avec quoi décide-t-on des choix pour s’orienter ?
Nous décidons surtout d’après les cartes, donc en fonction de nos représentations du monde, peu en fonction du monde lui-même.
D’où l’intérêt d’avoir deux cartes justes.
L’une pour bien nous orienter dans l’espace montagneux, l’autre pour orienter justement nos décisions.
Décalages entre carte des compétences et compétences réelles : les risques.
Si ma carte des compétences n’inventorie qu’une partie des aptitudes dont je dispose, j’agis à performance limitée.
Si je crois posséder des capacités que je n’ai pas, je vais m’aventurer sans contrôle sur des terrains dangereux pour moi et les activités dont j’ai la responsabilité.
Être performant et serein.
Pour être performant et serein, le premier enjeu est donc de disposer d’une carte des compétences dont l’exactitude procure la sécurité nécessaire pour savoir où l’on est et où l’on en est.
Le second enjeu est de ne pas confondre sécurité et confort excessif.
Il pourrait être tentant de se restreindre à l’espace des compétences que l’on sait totalement maîtrisées alors même que la précisions et la justesse de la carte des compétences procurent le moyen de s’aventurer au delà de son périmètre de compétences.
Une opportunité à ne manquer sous aucun prétexte, car cette mise en mouvement et la prise de risque associées ont pour effet de repousser des limites et donc d’accéder à de nouvelles performances.
A condition de savoir sortir des limites avec prudence, afin de ne pas agir inconsidérément et se soumettre à un danger excessivement non maîtrisé.
Une aptitude qui peut s’acquérir en ayant l’expérience… de son inexpérience, et se cultiver auprès des explorateurs de tous milieux.
(1) Carte, définition -au sens de la nôtre pour traverser l’Himalaya- : « Outil qui contribue (un peu) à aider à s’orienter, avec l’aide (fondamentale) du hasard ! »
Maîtriser vos risques dépend-t-il de vos moyens ?
Ou de l’intelligence de votre réponse ?
Gravir un sommet de plus de 7.000 m dans des conditions de sécurité raisonnables ne s’improvise pas.
En matière de santé, disposer d’une pharmacie adaptée est indispensable.
Alors que je préparais l’ascension du Himlung Himal (7.126m) en 2001, nous avions pris conscience d’un facteur de risque particulier.
Notre matériel allait être transporté à dos d’homme durant des jours, dans des paniers de bambou tressé. Le risque de perte de la pharmacie était loin d’être négligeable pour un élément aussi critique, eu égard aux cabrioles à venir dans un terrain particulièrement accidenté par endroit, et lors des possibles traversées de torrents à gué.
La réponse spontanée à cette question avait été de doubler la pharmacie.
Nous avions finalement opté pour deux mesures :
– la répartition de chaque élément de la pharmacie en quantités égales dans deux conteneurs distincts,
– un contrôle avant chaque départ : vérifier que les conteneurs étaient entre les mains des porteurs différents.
Pourquoi ce choix ?
Perdre la totalité de la pharmacie de notre expédition était totalement inenvisageable. En perdre la moitié eu été déplorable, mais gérable néanmoins.
Doubler notre pharmacie était une option présentant un réel intérêt par rapport au choix de la diviser en deux. Mais c’était aussi une option chère.
Le ratio bénéfice attendu sur coût n’était pas le meilleur.
Parfois, un simple changement d’organisation rend possible de réduire un risque presque autant qu’investir dans une action coûteuse.
Maîtriser les risques n’est pas nécessairement signer un chèque !
C’est aussi une question d’intelligence et d’organisation pour maximiser les effets au moindre coût !
Pour être performants… entourez-vous de martiens !
« L’entreprise protège, en le laissant tranquille, le « bon soldat », et se méfie de ceux qui ont trop d’idées.
La tendance est au clonage, au rejet des candidats atypiques ou indociles « . (1)
En période de crise, l’instinct porte souvent au repli : cette citation de février 2006 reste d’actualité.
Une crise est un changement profond par nature.
Si vous faites ce que vous avez toujours fait, vous obtiendrez ce que vous avez toujours obtenu.
Se recentrer sur les fondamentaux est une clef. Il faut en même temps s’entourer de personnes différentes, et mieux, de personnalités différentes.
C’est courir la chance de concevoir mieux que les autres les adaptations nécessaires et d’innover pour se repositionner idéalement dans le nouveau contexte.
Pour que les changements actuels de l’environnement économique soient pour vous une opportunité, entourez-vous aussi de personnalités atypiques. Quitte à ce qu’elles soient vues comme des martiens dans un premier temps !
(1) Lu dans Acteurs de l’économie – Rhone-Alpes. Fév. 2006.
Publié dans Management, Performance, Ressources Humaines | Tags : Article, Créativité, Management, Performance, Ressources Humaines, RH, Vialaventure Toujours plus vite pour passer avant l’accident !
« Toujours plus vite pour passer avant l’accident ! »
Devise croisée au hasard d’un taxi : le chauffeur l’avait affichée en guise de clin d’oeil.
Certains d’entre nous ont une petite voix intérieure qui dicte que la réussite se mesure à la vitesse d’exécution.
En situation de stress, de crise, d’urgence, ne sommes-nous jamais tentés par la fuite en avant, plutôt que de s’accorder le droit à une performance véritable: la nécessaire respiration pour observer, prendre le temps de la réflexion et décider au mieux.
Voulez-vous un mauvais conseil ? Allez toujours plus vite pour passer avant l’accident !
… et vous le rencontrerez !
Publié dans Accident, Risques, Stress | Tags : Accidents, Article, Bien-être, Gestion de projet, Management, Prévention, Risques, Sécurité, Sérénité, Stress, Vialaventure